Avec l’expérience, j’ai appris une chose essentielle : attendre d’avoir toutes les informations pour décider revient, très souvent, à ne jamais décider.
Dans la réalité du terrain, le dirigeant évolue en permanence dans l’incomplet, l’imparfait et l’incertain. Et pourtant, il doit avancer. Non pas par goût du risque, mais par responsabilité.
Schéma de compréhension : décider sans avoir toutes les informations
Décider vite quand le temps est compté
Un exemple très concret illustre bien cette réalité : le positionnement commercial face à un prospect.
Dans beaucoup de situations, le temps est limité. Il faut répondre rapidement, formuler une première proposition, se positionner avant les autres. Or, à ce stade, les informations sont rarement complètes. On connaît mal l’environnement réel du client, ses contraintes techniques, ses enjeux profonds ou son budget exact.
Dans ces moments-là, attendre d’en savoir plus revient à s’exclure soi-même du jeu.
Ne pas se positionner, c’est être certain de ne pas gagner le marché.
Le risque de l’inaction est alors bien supérieur à celui d’une erreur partielle.
Savoir quand l’information est suffisante
La vraie question n’est donc pas de savoir s’il faut décider avec des informations incomplètes — c’est une évidence — mais à quel moment l’information devient suffisante.
Avec le recul, je considère que ce point est atteint lorsque chercher davantage d’informations ne fait que retarder l’action, sans modifier fondamentalement le scénario. À partir de là, le risque bascule : ne pas décider devient plus dangereux que se tromper avec les éléments disponibles.
C’est une logique de gestion du risque, pas de prise de risque aveugle.
On n’est pas dans l’improvisation, mais dans l’arbitrage.
Le rôle central de l’expérience et de l’intuition
Dans ces situations, l’expérience joue un rôle déterminant. Elle permet de reconnaître des schémas déjà rencontrés, d’identifier rapidement les dossiers à risque, les signaux faibles, les pièges classiques.
L’intuition, contrairement à ce que l’on croit souvent, n’est pas quelque chose de flou ou d’irrationnel. C’est une accumulation inconsciente de situations vécues, de décisions prises, de conséquences observées.
Quand on dispose de 70 % d’informations fiables, c’est souvent l’intuition — nourrie par l’expérience — qui permet d’apporter les 30 % manquants.
Et c’est précisément là que se situe le métier de dirigeant.
Éviter un malentendu dangereux
Il y a cependant un malentendu que je souhaite éviter.
Décider sans tout savoir n’est pas une justification de l’improvisation ou de la légèreté. Ce n’est ni une posture “no limit”, ni une prise de risque inconsidérée. C’est une compétence. Un art du risque mesuré.
Cette capacité s’acquiert avec le temps, l’expérience et une certaine solidité personnelle et organisationnelle. Elle suppose aussi un cadre : une sécurité minimale qui permet d’absorber l’erreur éventuelle.
L’objectif n’est pas de jouer à la roulette russe, mais d’éviter une autre dérive bien plus fréquente chez les dirigeants : la paralysie par l’analyse.
Décider, malgré l’incertitude
Décider sans avoir toutes les informations fait partie intégrante du rôle de dirigeant. Ce n’est ni un défaut, ni une faiblesse. C’est une réalité à assumer avec lucidité.
L’agilité n’est pas l’absence de cadre.
C’est la capacité à avancer, malgré l’incertitude, avec discernement.
